Das Enterprise 2.0 als Netzwerk verstehen oder Der neue Manager sollte ein Kommunikations-Hub sein

Sei es in Enterprise 2.0, sei es im Social Web im Allgemeinen oder in Bezug auf E-Demokratie im Speziellen: Die grosse Frage überall ist: Wie kommen wir zu mehr aktiver Beteiligung? Oder anders gefragt: Warum scheitern so viele unternehmensinterne Einführungen von Web 2.0 Tools? Warum wird das Web 2.0 bisher fast nicht für politische Zusammenarbeit im Sinne von E-Demokratie genutzt?

Ich werde in diesem Blog-Artikel den Erklärungsbogen zur Netzwerk-Theorie zu schlagen.

Wie im Beitrag Crossing the Chasm und SNEP bei der Einführung webbasierter Zusammenarbeit  festgestellt, scheint im Enterprise 2.0 eine kritische Hürde zu existieren, ab welcher eine Beteiligung der Mitarbeiter an den neuen Kollaborations- und Kommunikationsformen gelingen oder scheitern kann. Diese erinnert stark an die Kluft zwischen Early Adopters und Early Majority, welche bei der Markteinführung innovativer Produkte zu beobachten ist (siehe auch Moore: Crossing the Chasm).

Die Netzwerk-Theorie studiert ein weiteres Phänomen, welches an die Überwindung einer Kluft erinnert und welches in diesem Blog-Artikel herausgearbeitet wird.

Die Netzwerk-Theorie befasst sich mit der Analyse von Netzwerken ganz allgemein und versucht durch mathematische und statistische Modelle Gesetzmässigkeiten zu finden, welche wiederum als Grundlage für verschiedenste Entscheidungen dienen.

Dabei werden Flussnetze, Strassennetze, Stromnetze genauso untersucht, wie der Stoffwechsel im menschlichen Körper als Netzwerk oder das Internet als Rechnerverbund, das Web als Netzwerk von Seiten, oder auch soziale Netze und seit einigen Jahren die Social Networks, welche dank des Web 2.0 jetzt mit mannigfaltigem Datenmaterial analysiert werden können.

Auch ein Enterprise 2.0 ist ein Netzwerk. So definiert McKinsey für seine Studien wie folgt:

Ein Unternehmen gilt als intern vernetzt, wenn dank des Einsatzes von Web 2.0 zur Interaktion unter den Mitarbeitern eine Verbesserung von 10% erzielt werden konnte. (Die Definitionen für „extern vernetzt“ und „voll vernetzt“ sind analog)

Betrachten wir also im Einklang mit dieser Definition von Vernetztheit auch ein Enterprise 2.0 als ein Netzwerk.

Die Netzwerk-Theorie definiert ein Netzwerk als

  • Eine Menge von „Knoten“ – im Bezug auf E-20 sind das die Mitarbeiter
  • Eine Menge an „Kanten“, als Verbindungen zwischen zwei Knoten – in Bezug auf E-20 könnten das Interaktionen unter den Mitarbeitern mit Hilfe von Web 2.0-Tools sein.

In Bezug auf die „Kanten“ wird unterschieden, in welche Richtung die Interaktion stattfindet, wenn also Mitarbeiter A einen Microblog-Tweet abschickt und Mitarbeiter B liest diesen, dann kommuniziert A mit B jedoch nicht umgekehrt. Koordinieren jedoch Mitarbeiter A und Mitarbeiter B eine Aufgabe über ein Kollaborationstool, dann zeigt diese Kante in beide Richtungen.

Quelle Bild: Wikipedia

In Bezug auf „Kanten“ bietet die Netzwerk-Theorie auch die Möglichkeit der Gewichtung: Wird nur einmal mit einem Web 2.0 Medium kommuniziert, dann hat das ein weit geringeres Gewicht, als wenn sehr häufig kommuniziert wird. Man kann diesbezüglich auch von strong ties resp. week ties sprechen.

Die Netzwerk-Analyse bezeichnet man ein Netzwerk mit diesen Eigenschaften als ein gerichtetes und gewichtetes Netzwerk. Die Analyse solcher Netzwerke ist in der Regel die aufwändigste und in Bezug auf viele Belange noch wenigsten gut erforschte.

Lassen wir uns nicht entmutigen – lassen wir die Mathematik aus und betrachten einige interessante Ergebnisse.

Die Fragen nach der scheinbar geringen aktiven Beteiligung im Web 2.0 und Enterprise 2.0 können mit Hilfe der Netzwerk-Analyse erklärt werden. Betrachtet man das Web als HTML-Seiten, welche durch Links untereinander vernetzt sind, so stellt man folgendes Bild fest:

Quelle Bild: Newman, Networks, ISBN-13:978-0199206650, Oxford University Press, 2010,Seite 245

 

In-Degree (Grad) – auf der x-Achse, zeigt, wie viele Links von anderen Seiten auf eine Seite verweisen. Die Höhe der Balken zeigt den Anteil der Seiten mit dieser Eigenschaft. Beispielsweise werden ca. 40% der Seiten von einem Link referenziert und nur auf einen sehr kleinen Bruchteil der Webseiten zeigen 20 Links. Die Darstellung des Diagramms endet bei Grad 20, es ragt noch viel weiter nach rechts – bei dessen Erstellung war der grösste gemessene Grad 2407 und es wurden 19956 Seiten mit diesem Grad gezählt.

Festzustellen ist: Es gibt wenige Seiten auf welche viele Links zeigen (ganz rechts im Histogramm) und es gibt viele Seiten auf welche wenige Links zeigen (ganz links im Histogramm).

Eine ganz analoge Verteilung – man spricht von der Potenz-Verteilung – trifft man überall im Internet und interessanterweise überall in der Natur. Warum das so ist, konnte die Forschung bisher nicht erklären.

In Bezug auf die Beteiligung im Web 2.0 wird exakt das gleiche beobachtet: Es gibt relativ wenige aktive Autoren und viele Leser. Die Rede ist etwa von der 90-9-1-Regel, d.h. 90% der Web 2.0 User lesen Inhalte, 9% schreiben ab und zu etwas und 1% ist so richtig aktiv und wird dann von den 90% gelesen. (Im Bild als Stern, Rechteck und Kreis hervorgehoben).

Quelle Bild: Digital Democracy Chapter 81, Web Isbn-13978-1-4666-1741-4, IGI Global, 2012


Umgekehrt gilt auch die 90-9-1-Regel: Relativ wenig Inhalte werden wirklich oft gelesen, die meisten Inhalte werden selten gelesen.

Übertragen auf den Alltag bedeutet das Phänomen der Potenz-Verteilung  etwa folgendes: Wir hören die Musik, die gerade in ist – die also von vielen anderen gehört wird. Wir gehen in das Restaurant, das die meisten uns empfehlen. Wir kaufen den Laptop, den die meisten kaufen, wir sind auf Facebook, Xing, LinkedIn, weil die meisten dort sind etc.

In Bezug auf die E-Demokratie wird spätestens jetzt klar, dass nur relativ wenig politische Kommunikation im Web 2.0 stattfindet, weil auch generell in Bezug auf alle anderen Themen, nur relativ wenig aktive Autoren vorhanden sind. Dass von diesen dann nur ein eher geringer Anteil in Bezug auf politische Themen kommuniziert – ist ebenfalls klar. Lebhafte politischen Online-Diskussionen werden wohl noch eine Weile die Ausnahme sein und nicht die Regel.

Die Riesenkomponente und die Überwindung der Kluft

Doch wenden wir uns jetzt dem Enterprise 2.0 zu. Die Netzwerk-Theorie untersucht auch mit statistischen Methoden, wann sich in einem Netzwerk eine Riesenkomponente bildet und kommt auf erstaunliche Schlussfolgerungen, welche in Bezug auf den Erfolg einer Enterprise 2.0-Einführung auch einige Erklärungsmöglichkeiten beinhalten können.

Doch was ist eine Riesenkomponente? Betrachten wir zuerst eine beschreibende Definition: Ein Netzwerk enthält eine Riesenkomponente, wenn in einer graphischen Darstellung mit Knoten als Punkten (also beispielsweise Mitarbeitern als Punkten) und Kanten als Verbindungen zwischen Punkten, also (Kommunikation zwischen Mitarbeitern als Verbindung) sich ein „Klumpen“ bildet. Es also dazu kommt, dass die meisten Knoten so durch Kanten verbunden sind, dass sie nicht mehr isoliert da stehen und das so entstandene Netzwerk nahezu alle Knoten erfasst.

Würde man jetzt eine Enterprise 2.0-Einführung graphisch dokumentieren und beispielsweise pro Tag festhalten, wie welche beiden Mitarbeiter über das neue Kollaborationstool zusammengearbeitet haben, oder über den neuen Microblog miteinander kommunizieren haben, dann würde jeder Tag ein neues Netzwerk entstehen. Bei einer erfolgreichen Einführung der Tools würde die Kantenzahl täglich wachsen so dass ab einem gewissen Punkt sich eine Riesenkomponente zeigen würde, also die Mitarbeiter sehr stark mit den Enterprise-2.0-Tools zusammenarbeiten und kommunizieren.

Quelle Bild: Ibe: Fundamentals of Stochastic Networks, Chap. 10.4, 978-1-118-09298-9, 2011

 

Man könnte jetzt meinen, dass sich diese Riesenkomponente so nach und nach bildet. In der Netzwerk-Theorie modelliert man das mit Hilfe von statistischen Modellen und stellt überraschenderweise fest, dass sich diese Riesenkomponenten entweder gar nicht (siehe E-Demokratie) oder sprunghaft bilden. Würde man jetzt das Wachstum von Kanten graphisch darstellen, dann würden wir plötzlich einen Sprung zur Riesenkomponente sehen. In Bezug auf eine Enterprise-2.0-Einführung würde dies bedeuten, dass die Kommunikation der Mitarbeiter am diesem Sprung zu einer starken kommunikativen Vernetzung führt. Also eine Kluft überwunden wird. Im Gegensatz zur politischen Öffentlichkeit, bietet die abgeschlossene Umgebung einer Unternehmung dazu sehr viel bessere Voraussetzungen.

Dieses sprunghafte sich Bilden einer Riesenkomponente erinnert stark an die Beschreibung des SNEP-Modells, welches früher an dieser Stelle beschrieben wurde.

Nehmen wir jetzt an, dass dieser Indikator zutrifft, und dass die Enterprise-2.0-Einführung also im Erfolgsfall eine solche Riesenkomponente hervorbringt.

In Bezug auf die Vernetzung der Mitarbeiter mit neuen Tools, könnte dieses sprunghafte Herausbilden einer Riesenkomponenten beispielsweise bedeuten, dass zuerst die einzelnen Teams und Abteilungen die neuen Tools nutzen, sich also kleinere Netzwerkinsenl bilden und dass ab einem gewissen Punkt die Nutzung auch unter den Teams erfolgen wird. So wachsen die Netze schnell zu einem grossen Netz zusammen.

Es stellt sich die Frage, wie dieses Bilden eines Netzwerks gesteuert werden kann. Betrachten wir nochmals die Potenzverteilung – die 90-9-1-Regel, diesmal in Bezug auf die wenigen Mitarbeiter, welche stark über die neuen Tools zusammenarbeiten oder viel kommunizieren und von vielen gehört werden  auf der rechten Seite und die vielen Mitarbeiter welche wenig kommunizieren und viel lesen/hören. Die aktiven, viel kommunizierenden links im Histogramm, werden als Hubs bezeichnet.

Kombiniert mit der früher aufgestellten These, dass bei einer Enterprise-2.0-Einführung der Sprung von den Early Adopters zu der Early Majority im Sinne des „Crossing the Chasm“ von Moore gelingen soll

dann liegt im Sinne der Netzwerk-Theorie die Schlussfolgerung nahe, dass eine Enterprise-2.0-Einführung gelingt, wenn die Early Adopters gleichzeitig diejenigen Personen sind, welche viel kommunizieren also viel schreiben und von vielen gelesen werden. Diese könnten dann in der Lage sein, mit ihrem Vorbild genügend Aktivität zu erzeugen, so dass auch andere, weniger aktive Mitarbeiter sich über das Web 2.0 Medium vernetzen und es zur Zusammenarbeit nutzen. Tun sie das, dann kommt es zur Bildung einer Riesenkomponente, welche ja bedeutet, dass das Unternehmen via der Enterprise 2.0-Kommunikation jetzt vernetzt ist.

Doch: Wann wird Autor, der viel kommuniziert auch viel gelesen? Diese Frage ist noch nicht beantwortet, man geht in der Theorie davon aus, dass diese Autoren über eine Art „Fitness“ verfügen – interessant ist in dem Zusammenhang das Video: Networks Understanding Networks

httpv://www.youtube.com/watch?v=ni_A2bAkUww.

 

In einem Unternehmen könnten Mitarbeiter, welche viel und gut vernetzt kommunizieren, ermittelt werden, also die Hubs, im besten Fall ist bekannt, um wen es sich handelt. Gewinnt man diese für die Web 2.0-Einführung, vielleicht weil sie zufälligerweise Early Adopters sind, dann hat man sicher gute Karten.

Manager sollten unbedingt Hub sein

Im Sinne des Unternehmens sollten gerade diese Meinungsbildner aus dem Management kommen. Ist das nicht der Fall, dann kann sich, ausgelöst durch Enterprise-2.0-Tools, eine Kommunikations-Subkultur bilden von welcher das Management, also die Entscheider und Verantwortungsträger ausgeschlossen sind und somit auch als Informationsquelle und Meinungsbildner einen schweren Stand haben werden. Werden die neuen Tools nicht strategisch und proaktiv eingeführt, so wird sich früher oder später eine Schatten-IT bilden: Getrieben durch das Bedürfnis die mobilen, webbasierten Kollaborations- und Kommunikationsmöglichkeiten überall und jederzeit nutzen zu können, werden die Teams und Fachabteilungen sich diese Tools in der Cloud beschaffen.

Kurze Wege

Haben wir jetzt also eine Riesenkomponente in unserem Unternehmensnetz, dann haben wir dort automatisch auch sehr kurze Kommunikationswege zwischen allen Mitarbeitern. Werden diese jetzt für die Zusammenarbeit genutzt, dann ist das Potential vorhanden zur Performance-Steigerung, welches McKinsey als Mass für die Definition einer vernetzten Unternehmung zu Grunde legt. Es liegt ebenfalls auf der Hand, dass durch diese Netzwerk-förmige Kollaboration und Kommunikation Hierarchien aufgelöst werden. Ein Grund mehr, warum die Manager und Verantwortungsträger als Kommunikations-Hubs das Steuer in der Hand behalten sollten.

Fazit

Enterprise-2.0-Tools vernetzen Mitarbeiter neu. Das so entstehende Netzwerk wächst nach und nach. Aus der Netzwerk-Theorie ist bekannt, dass sich die angestrebte volle Vernetzung in Form einer Riesenkomponente, entweder gar nicht, oder sehr sprunghaft bildet. Im Unternehmen würde das dem Zusammenwachsen von Teilnetzen, gebildet durch Teams, gleich kommen.

Aus der Netzwerktheorie wissen wir ebenfalls, dass sich Hubs bilden – im Unternehmen kommen diese Hubs den Meinungsbildnern und Treibern gleich.

Wir beobachten immer öfter, dass sich eine Schatten-IT bildet, wenn das Thema nach mobilen und modernen Kollaborations- und Kommunikationstools nicht strategisch angegangen wird. Dadurch bildet sich eine Kommunikations-Sub-Kultur, von welcher das Management als Meinungsbildner ausgeschlossen ist.

Dies kann nur durch strategisches Vorgehen verhindert werden – die Tools sollten offiziell eingeführt werden, Manager sollten sich die Rolle als Meinungsbildner, d.h. als Hub, sichern, aktiv als erste die Kollaboration und Kommunikation antreiben, und das Steuer in der Hand behalten.

 

Zum Schluss:

Ja ich weiss, da sind auch einige Vermutungen dabei. Doch ist die Netzwerk-Theorie eine sehr junge Disziplin, und auch das Web 2.0 und das Enterprise 2.0 sind gerade am Anfang und ohne Vermutung finden keine Erhärtungen statt. Auch sind die sozialen, kulturellen, organisatorischen und alle anderen Aspekte in diesen Ausführungen völlig ausgeblendet. Beispielsweise wurde auch die Frage nicht geklärt, unter welchen Randbedingungen neben strategischem Vorgehen, frühzeitiger Beteiligung des Managements, Zusammenwachsen von Kommunikationsinseln zu einem Ganzen, sich im Enterprise-Kontext überhaupt eine Riesenkomponente bildet.

 

Quellen im Text erwähnt. Video: Barabási: Networks Understanding Networks, Talk, MIT Media Lab, October 2011

 

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4 Responses to Das Enterprise 2.0 als Netzwerk verstehen oder Der neue Manager sollte ein Kommunikations-Hub sein

  1. Hans-Peter Korn sagt:

    Braucht es bei „Management 3.0“ nicht schon ein „Enterprise 3.0“ oder gar „3.1“? Oder genügt für das „Enterprise 2.0“ die „Organisation 2.0“ gemäss http://www.org-portal.org/fileadmin/media/legacy/Organisation_als_Kunstwerk_Abschiedsvorlesung.pdf ????

    • Ursula Deriu sagt:

      Lieber Hans-Peter

      Ein interessanter Artikel und eine interessante Anregung. Wie wäre denn Enterprise 3.0 zu definieren?
      Enterprise 2.0 wurde ja von McAfee definiert als ein Unternehmen, welches zur Kommunikation und Kollaboration Web 2.0-Tools einsetzt. Die Definition geht von Technologie aus.

      Dass dabei dann neue Management-Methoden, ã la Management 3.0 ergeben, kam später zu Tage. Dass die Einführung der Tools alles andere als trivial ist, wird immer noch diskutiert.

      Wäre das Enterprise 3.0 jetzt etwas wie ein Enterprise, welches auf Web 3.0-Technologien setzt (also semantisches Web und nicht unbedingt social web) und dabei Management 3.0-Methoden verwendet?
      Oder wäre ein Enterprise 3.0 ein Unternehmen, welches mobile Kollaboration und Kommunikation einsetzt und mit Management 3.0 Methoden geführt wird?

      Freundliche Grüsse
      Ursula

      P.S.: Ich finde, bevor überall Etiketten dranhängt, sollten die Bedeutungen definiert sein – sonst enden wir beim Turmbau zu Babel.

      • Ich glaube, der Turmbau zu Babel ist längst im Gange. Viele der angesprochenen Erkenntnisse sind m.E. nicht so neu wie die Wörter, die verwendet werden. Wenn man aber die „alten“ Begriffe verwendet, dann klingt es für viele plötzlich langweilig. Wörter wie Zusammenarbeit, sich kennen, miteinander reden, Mitarbeit, Führen, kommunizieren, Meinungsführer, zusammen, gemeinsam, sich helfen, einen Kaffee / ein Bier trinken gehen, usw. usw. sind einfach uncool. Viele Werkzeuge aus dem Web 2.0 gab es lange bevor Web 2.0 so genannt wurde und werden von einer kleineren Gruppe seit langem genutzt (Foren, Boards, …). Collaboration oder Big Data ist in den Wirtschaftswissenschaften seit langem Forschungsobjekt.
        Es werden ständig neue Wörter erfunden, vor allem mit vertrieblichem Blickwinkel, oft ist es alter Wein in neuen Schläuchen. Mit Lotus Notes konnte man vor 20 Jahren schon so zusammenarbeiten wie heute mit einem social intranet. Die Werkzeuge verbessern sich aber die Zusammenhänge sind nicht so neu. Wenn man versucht, die neudeutschen Begriffe zu definieren, dann kommen recht bewährte Erkenntnisse heraus. Dass der Manager ein Kommunikations-Hub sein sollte ist ein nützlicher Hinweis. Auch schon zu Zeiten, wo man noch kein Enterprise hatte sondern ein Unternehmen. 😉

      • Ursula Deriu sagt:

        Liebe Frau Ilsanker

        Da muss ich Ihnen zustimmen, das ist viel alter Wein in neuen Schläuchen – die Idee bleibt, die Begriffe ändern sich.
        Doch gerade in den letzten Jahren und Jahrzeiten findet ein sehr interessanter Übergang von hierarchisch organisierten zu netzwerk-artig organisierten Unternehmen statt.
        Der hierarchische Manager alter Schule kommunizierte klassischerweise von oben nach unten – offizielle Information fliesst in der Hierarchie in einer Richtung – eine Rückkopplung von unten nach oben ist à priori nicht vorgesehen. Die Machtverhältnisse sind klar.

        Doch zum Glück ändern die Zeiten – so wie in der Öffentlichkeit die Meinungsbildung nicht mehr durch Einweg-Kommunikation, z.B. vom Fernsehen zum Zuschauer stattfindet, sondern dank der Social Media der Bürger oder Konsument jetzt eine Stimme und damit Macht bekommt, so ändert sich dank des vermehrten Einsatz dieser Social Tools jetzt auch die Rolle des Mitarbeitenden. Viele Manager tun sich schwer damit und fürchten sich vor Machtverlust.

        Doch wenn der Manager seit jeher ein wirklicher Hub im Kommunikations-Netzwerk war, d.h. vernetzt in alle Richtungen kommunizierte, Feedback aus allen Richtungen zuliess und damit umzugehen wusste, wenn er Mitarbeiter zusammenbringt, statt in Reih und Glied stellt, dann – da gebe ich Ihnen gerne recht – wird sich durch den Einsatz dieser Social Kommunikationsformen nichts für ihn (oder sie) ändern.
        Wer jedeoch als Manager top-down die Machhierarchie pflegt, wird nicht zunehmend nicht umhin kommen, umzudenken … oder abzudanken

        Freundliche Grüsse
        Ursula Deriu

        P.S.: Ich bin schon lange auf der Suche nach einem guten deutschen Begriff für „Social Intranet“, „Social Tools“ etc

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